广东踏信冷链物流自有及长期合作车辆有700余台，其中包括箱式车、超长车、冷藏车等各型车辆。可根据客户产品特点及运输要求提供不同车辆，且所有在踏信合作的车辆均与踏信签有严格的合作合同。

王卫曾描绘这样一个场景：如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。

实际上，4年来，生鲜传奇的团队通过技术和管理手段解决“标准化”体系的难题。从门店店型，店内的货架、设计、商品等，生鲜传奇的标准化已逐步深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链。一是，“五定”标准（定位、定架、定数、定品、定价）的建立。是传奇的管理基础。二是，生鲜传奇新配送中心在2019年也已投入使用。引进了日本和德国的自动流水线，把大量的前台工作转向后台生产出半成品菜和包装菜，完成了生鲜商品的标准化和成品化。王卫表示，配送中心的建成，使生鲜传奇成为正在意义上的生产型的生鲜连锁企业。“配送中心的信息化和自动化提升，优化了供应链效率。”三是，将标准信息化，智能化。开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等，利用技术大幅提升运营效率。包括门店设计也都实现模块化和3D化。业界看到的是：生鲜传奇可能是行业管理*一致的生鲜门店。这一点在其第五代店上更为凸显。今年年初，生鲜传奇迭代的第五代门店亮相合肥。5代店不仅将蔬菜位置前移，还扩大了面积。而利润*高的休闲食品反而被压缩了面积。同时，五代店还根据消费者调研，在背景音乐，卖场布置，环境氛围上更加讨好中老年目标客群的审美喜好。（1）五代店更清晰地突出了生鲜传奇是一家“卖菜”的店，在布局和品类上更加倾向于蔬菜，尤其是叶菜。突出了“菜”这一强目的性品类，抢占消费者心智；（2）道具和陈列方式继续变化，对关联的鸡蛋和豆制品进行强化。比如蔬菜区的块状陈列，既表现商品的丰满，又能有效对商品进行管控；（3）商品品类从生向熟转变。从一日三餐原材料向包装品、半成品等标准化商品转变。王卫表示，升级后的生鲜传奇第五代门店，业绩**的门店销售额同比增长160%，平均增长同比超过30%。但即便这样，可能还不够，生鲜传奇仍有潜力可挖。
4再造供应链，主导商品

2019年，对生鲜传奇而言*重要的一件事情就是折叠物流框的推广和使用。正是通过这个小小的物流框，让生鲜传奇对供应链进行了“再造”。王卫以采购辣椒举了一个例子：辣椒采购价2.9元/斤，纸箱可以装24斤，纸箱钱包装费要5元钱，摊到每一斤的包材费用是0.21元，纸箱费用率达到7.2%；改用物流框后，只能装14斤，包括塑料袋，包括筐子的运送费，合到每斤只有3分钱，占的费用率只有1%。“在前台费尽心血想加一个点都很困难，但仅通过一个物流筐可以得到六个点，一筐一次可以省4-6元钱，用10次，筐子钱就省回来。”王卫表示。更关键的是，物流筐直发到基地采购，按标准装箱，回来后可以直接放到门店去，将大量减少上货人员，*少要节省三分之一的人工。物流筐之所以能够大量推广使用，这和生鲜传奇的采购规模和基地建设有关，虽然传奇只有十亿级的销售规模，但生鲜的销售却要超过营收40亿级别的传统超市的生鲜销售量，而且由于他们严格控制品种数，单品的采购量是非常巨大的。其实，传奇很早就制定了基地采购和加工的战略目标，多年来建设了大量的生鲜采购基地，部分商品做到了基地打理，基地加工，达到了加工前置的目的。一个物流框就打通了从基地到门店，并实现了无缝对接。目前，生鲜传奇正在推行物流系统全框化，物流筐全程无缝使用。生鲜传奇已经建立了300余个基地，近半的商品已经实现基地包装和加工。王卫曾说，把事情做复杂不容易，把事情做简单更难。“生鲜传奇看上去很简单，但只有参与者和模仿者才能体会到它的高度和难度。”生鲜传奇是目前国内零售企业中极少数的可以实现商品****自营和自采的企业。理由简单：生鲜传奇要主导商品。从全球的范围来看，凡是**的零售企业，无一例外都是商品的主导者。全世界好的折扣店，自有品牌就会超过50%。生鲜传奇的目标，正是让自有品牌商品超过50%。目前，生鲜传奇自有品牌已经近800种，占销售份额的30%。仅一个豆制品，生鲜传奇自有品牌就超过30种，甚至比多数豆制品厂的品种都要多。通过自有品牌的开发，不仅补齐了商品品类，统一设计的包装也使门店更加整齐。王卫坦言，开发自有品牌一直是生鲜传奇的战略，尤其是生鲜类自有品牌。“我们认定自有品牌商品是传奇的‘锚定’商品，这是传奇理解消费者，保障了食品安全落地的抓手。”通过配送中心的加工部门，生鲜传奇具备了较强的生鲜商品开发和加工能力，为消费者提供了独特、经济和高品质的加工商品。王卫认为，在未来十年，无论是经济大势是怎样的，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这件事情是不可逆的。只有主导商品才能抓住消费者，王卫也特别注重对稀缺商品资源的把控。王卫坦言，零售的基本元素是商品，没有独特的商品，一切都是空谈。“所以我们要把供应链做到**，要成为更加了解消费者的企业。”也有很多人看不懂生鲜传奇，觉得商品高端了，管理太困难，投入也太大。“生鲜传奇不是为当下准备的，而是为未来准备的，我们考虑的是消费升级，是五年、十年以后消费者的变化，考虑的是1000家店，10000家店的规模时，如何去管理，如何把基础架构搭好。”王卫表示。生鲜传奇创立已经四年多了，在持续经营迭代和进化中，生鲜传奇把与同行的差距一点一点拉开，壁垒也在一点一点的建立和形成。