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随着药店的作用越来越突出，医药公司应加强零售大客户管理体系，包括针对分销商和药剂师的客户管理，并提高商业运作能力。由于药店处理的处方增多，医药公司应该提高对病患的疾病教育支持，并确保药品能够及时按需供应（见下文）。随着市场结构的变化，医药公司可以通过现场和数字化渠道为专业医务人员提供更多支持。

3. 调整市场进入模式（Go-To-Market）

面对激烈的竞争，市场进入模式将成为医药公司实现差异化竞争的关键。其关键挑战在于找到线下和线上活动的融合之道。疫情爆发前，绝大多数活动都在线下进行。在新常态下，企业应顺应需求端的长期变化趋势打通各服务渠道。从 2012年到2016年，在线问诊量增长了49%，并可能在未来一段时期内加速增长。预计2025年的年度在线问诊量（包括免费和收费）可能超过15亿次。疫情过后，未来可能会有更多机会在线解决患者的医疗需求，并加强医疗教育和虚拟援助等服务。事实上，除了**肺炎外，地方政府可能希望数字化技术能发挥更大作用。上海和武汉等城市将10种慢性病的在线诊疗纳入公共医保覆盖范围。

医药公司在打造全渠道客户解决方案时，需要首先评估一系列战略因素，包括数字化预算和*高效的投资领域等。他们还应思考如何衡量数字化渠道的影响力，并在公司内外培养相关能力，比如大数据和**分析能力。除了这些措施外，他们还应该在企业文化上整合变革所需因素，并确保数字化工具和流程与现有系统有效兼容。

大型医药公司目前都或多或少采取了数字化举措。由于疫情期间线上活动热度增加，促使某些企业将多达一半的销售预算投入到这一领域。某公司的总经理透露，当该公司把所有销售代表都转移到数字化平台后，“用两个月干了两年的事情”。数字化趋势的加速推进也在影响企业的长期规划。疫情暴发后，超过70%的受访企业正考虑将传统销售模式与数字化解决方案结合起来，表明它们在拥抱数字化的同时，认为面对面沟通仍将在社会恢复常态后扮演重要角色（图 4）。

有鉴于此，企业应该明确在线互动战略，在技术上加倍投入。数字化“声音份额”（Share of Voice）将成为重要差异化来源，企业将逐步增加在全渠道客户互动方面的投资，在内容、响应能力、渠道、信息传递、趣味性和建议质量方面展开竞争。这不仅对客户有利，还有助于促进医患互动。

*后，虽然过去几个月的新药推出速度大幅放缓，但创新势头不减。国家药监局批准了大量新药上市，并积极探索通过真实世界证据（Real World Evidence，简称RWE）来支持药品审批，显示出其对创新的支持力度。

4. 应对临床试验中断风险

随着疫情缓解，临床试验活动正逐步恢复，企业也开始重新关注风险规避和管理策略。技术将成为推动虚拟临床试验、数字化监测和物流的关键工具。与此同时，医药公司可能会对临床试验中心重新进行战略性选址，有可能规划增加临床试验中心的数量。在允许自我管理药品的情况下，可以考虑聘用经过认证的冷链物流公司直接将药品送到患者家中。

企业在制定未来愿景规划时应该将**疫情这类“黑天鹅”事件纳入考虑，重视对小概率事件的应急规划。企业应当根据各种情形制定相应策略，通过与监管机构的密切合作来引导数据管理、评估试验结果、减轻可能出现的负面影响。

5. 建设性地参与政策制定

为了打造更强大的医疗生态系统，政府将继续制定和完善现有医疗政策。医药公司可以积极参与，加深对市场准入、创新、保险和技术等相关法规的理解。未来可能出台的政策包括，制定新的零售分销标准（尤其针对药店）以及鼓励在线诊疗立法。政府可能会鼓励商业医疗保险发展，推动临床试验中心建设和培养数据管理能力。为了支持创新，国家药监局可能会继续探索新的审批流程。*后，政府有可能在全国建立关键医疗物资的战略储备，从而在短期内提振医疗生产活动。