广州至漳州冷冻货运专线 冷冻运输 值得选择踏信

 广州至漳州冷冻货运专线 冷冻运输 值得选择踏信

广东踏信冷链物流自有及长期合作车辆有700余台，其中包括箱式车、超长车、冷藏车等各型车辆。可根据客户产品特点及运输要求提供不同车辆，且所有在踏信合作的车辆均与踏信签有严格的合作合同。具体运作参照《运输业务标准操作程序》2001年3月版的“汽车运输的审核程序”、“公路运输回程车发运管理”及“货物运输安全及风险管理”内容，以及运输联盟方案，能充分保障客户所运货物安全准时到达及回单及时、准确、完整。

首先要让仓库人员集体讨论，梳理仓库管理的流程，从入库到出库整个过程中，哪些点有可能产生损耗，将这些点列出作为损耗点的集合（正常应该有几十个点）；

其次要统计历史数据，根据损耗原因进行分类，看每个损耗点分别发生过多少损耗值；

后要确定出步的每一个损耗点占整个仓库损耗的百分比，因为第二步历史数据的记录往往没有那么明细（通常只备注几个大类如存储不当原因、搬运原因、系统原因等…），需要仓库人员根据手工统计或经验分摊到几十个损耗点上。

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设定防损标准

算出了每个损耗点的损耗值和百分比，我们需要明确作为防损的标准，应该控制在什么样的损耗范围。仓库零损耗是过于理想的标准，不如制定相对合理的目标，逐步改善。

防损标准有两个，一是目标值，二是防损的操作标准，总体看就是为了控制在目标损耗值以内，我们应如何规范仓库的操作标准。

明确流程

首先要有清晰的产品隔离流程，流程中必须明确相关岗位职责、隔离的操作要求、检查标准。

职责中重点得提到谁去做产品隔离，比如从流程上来看，早发现产品可能有问题的是质量管理部门，那么时间在仓库管理系统中将产品做系统隔离（状态修改成‘不可发’或“冻结”）的应该是质量部门，然后邮件紧接着电话告诉物流部门把这批产品进行物理隔离。

这条特别适用于产品下线时默认系统状态为合格品的情况。

物流隔离好能有专门一个隔离区，物流部门就按质量部门通知把有风险的产品全部移到隔离区等待质量部门处理。

但仓库中往往不容易固定一个区域隔离产品，特别是隔离批量不确定时，有时量少浪费隔离区域，量大时又放不下，所以通常的做法还是在原库位中，用隔离桩、隔离带（或链条）、加贴隔离单的形式让现场人员能把应该隔离的产品与正常产品分区开，在系统隔离的基础上增加物理上的锁定。

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共享信息

隔离信息的共享很关键，因为电话通知只能知会到个别人，邮件也只能让大家有零散的印象，时间长了类似邮件多了，零散的信息会变得凌乱，所以好要用一个共享隔离信息的平台。

简易的其实一张电子表格共享在公共盘上就行了，质量部门有修改的权限，其他部门只能阅读，但里面有每一批产品的开始隔离时间、所在库位、隔离原因、处理进度、已完成的有解除隔离时间等信息，以供物流部门有效安排库位和发货。

仓库周转变快了，不再像以前一样，隔不隔离都无所谓，因为货物移动慢，几周后才发现问题的话货都还呆在仓库中。现在的仓库要防止将不合格的货物发给客户，必须有明确的隔离流程，操作时做到及时隔离，并且隔离信息有充分共享的机制。

仓库变得更大了，运动快了，频率高了，要保证库存的**性变得不容易，除了做好日常收发的实时登记，还要用盘点来检查。

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盘点人员互相制约

不少仓库的盘点都是仓库内部的人员来完成，这对于每日、每周的盘点操作倒没有太大问题，毕竟运作需要，而且管理仓库的人员熟悉货物和库位，盘点效率高。

但作为重要管理机制的月度盘点，不能只安排仓库人员（比如库管员）自己去盘点并提供盘点结果，那样通常会让盘点结果都显示为的准确，因为哪怕仓管员非常负责任，也会有“熟视无睹”的风险；万一仓管员职业操守有问题，问题就更大了。

月度盘点小组应该由财务和物流部门联合组成，并且规定各自的职责分工。

较好的方法是每个小组由三名人员组成，盘点人A是仓库内部人员，盘点人B是其他仓库或者其他部门的人员，监盘人C由财务人员担任，A和B到每个库位前独立盘点并记录，C监督A和B严格按照标准流程进行盘点。

具备检查机制的方法应该是盲盘，即打印的盘点表中，不要显示系统库存数量，如果现场库存产品有SKU的编码（货卡上），那么盘点中连产品名称也不显示，只是把盘点库位列出来，由盘点小组按列表一个库位一个库位去盘点，核对产品编码是否一致（有可能放错库位）、对库位内的货物进行点数（让盘点人没有办法去“找够”系统数），把实际盘点数量统计出来，然后对比两个盘点人的盘点结果，如果结果不一致，监盘人C要监督盘点人A和B去现场把有差异的库位再进行复盘，终确定唯一的一个实盘结果（纠正其中一人的盘点错误）。

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盘点结果用于改善运作

盘点不是以99%或者99.9%的结果来结束的，而是以1%或0.1%的盘点差异进行深入的。

任何差异都有原因，要查找并明确原因，有些原因是可以容忍的，比如计量工具的**性限制；有些是必须要解决的，比如货发走了却没有及时过账导致实物与系统不符，这属于流程执行的问题，要改善。

还有很多其他运作问题导致的差异，都要一一产生行动，进行改善，才能确保库存**度越来越高。

总结一下，盘点成员互相制约、盲盘暴露问题、差异产生行动，才能发现问题、提高运作，让存货在快速运转的仓库中也能保持高水平的库存**性。

仓库在于运动，但是仓库的运动量往往不能保证具有平缓的规律性，而更可能内有比较明显的波峰波谷，甚至是反差非常剧烈的月初休息、月底冲量。

站在物流的角度，你不可以说因为仓库做不到，或者说成本很高，所以得让销售/客户下单一定要均衡，这种想法在竞争愈发激烈的买方市场更难实现，反而是让仓库先做到满足当前的不同作业量，得到销售/客户的认可，再去谈以后的均衡需求会更有话语权一些。

如何才能做到在波峰和波谷时仓库运动量都能满足要求呢？

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提前安排

不少仓库的前瞻性做得不够，经常出现某些时间段，突然集中大量的装卸劳务工作，以至于已安排的资源、人手不足；经常在正常的作业时间中出现某些时段，几乎没有装卸劳务的需求，以至于安排的资源、人手大量空闲；在旺季或者冲量的日子里，容易出现因装卸劳务作业太集中而造成现场混乱、不能按照计划完成任务的情况。

这就要求仓库必须想办法拿到尽可能准确的、分时段作业量的预测，至少提前，用于安排第二天的作业资源。

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削峰平谷

前一步拿到的预测，在未经优化之前常常是波动很大的，完全按照这个需求去执行，可能会造成比较多的资源浪费、人员疲累。

例如下图就是反映了原始的预测，早上八九点希望来装车的客户多，如果都按这个需求来安排人员和叉车，少了装不完，多了在10点后又有一半闲置。凌晨也一样，有些客户担心早上装车来不及送到，要求半夜就装，虽然量不大，但得单独安排一个夜班的资源给他们，作业量不饱和还很累。