深圳至烟台冷链货运公司 冷冻运输 安全快捷

  广东踏信冷链物流自有及长期合作车辆有700余台，其中包括箱式车、超长车、冷藏车等各型车辆。可根据客户产品特点及运输要求提供不同车辆，且所有在踏信合作的车辆均与踏信签有严格的合作合同。具体运作参照《运输业务标准操作程序》2001年3月版的“汽车运输的审核程序”、“公路运输回程车发运管理”及“货物运输安全及风险管理”内容，以及运输联盟方案，能充分保障客户所运货物安全准时到达及回单及时、准确、完整。

 丰富的物流运作经验

文｜商隐社，作者 | 阿空，编辑｜素粟

创始人徐正曾说：“我们*大的优势可能是认准一件事能干10年，比较擅长长跑。”

创业第八年，比起长跑，看起来更擅长跑路。700名员工原地解散，拖欠供应商货款超16亿，这怎么看都不像一个正经的上市公司能干出来的事。

一度也曾是炙手可热的****、资本宠儿，历史总融资达150亿。

2021年6月，顶着“生鲜电商第一股”的光环赴美上市。短短一年，市值已经跌去99%。宠儿飞速成为烫手的山芋，美团的人曾说，哪怕售价1美元，也不具备收购价值。

随着亲手关掉了占其收入贡献超过95%的前置仓业务，前置仓这一模式越来越受到质疑。

徐正与他眼中的“时代主旋律”

在成立每日优鲜之前，徐正在联想卖电脑。2012年，联想成立佳沃农业，徐正主动请缨开疆拓土。

在佳沃一次卖蓝莓的经历或许是徐正辞职创业的起点。公司生产出来的蓝莓需要进销售渠道，但与上海某超市谈入场条件，入场费、上架费、开码费......一颗蓝莓还没卖，就先交了96万。*后，酒没少喝，蓝莓却没卖出去多少。

当时在联想内部创业，徐正把生鲜电商这个行业研究了个透。业界通常将易果生鲜成立的2005年视为生鲜电商行业元年，发展多年渗透率还不到1%。生鲜被视为电商的*后一个堡垒，得生鲜者得天下，因为生鲜是零售行业中供应链*复杂的一环，强刚需，高复购。

当写到第10份报告时，徐正觉得这个行业真的特别好，不干对不起苍天。

按他后来的话说，“总是要和这个时代的主旋律共振，才不枉你在这个时代经历一遭。”

2014年底，徐正跟15个人在北京喝了一顿大酒，喝到找不到回房间的路。外加还在深圳出差的两个人，18个人的每日优鲜初始团队就宣告成立了。

徐正坚持的一个理念是：让一个用户高频在你这儿买，你的送货就得快，品质要好，而且超市买得到的，你这里都能送得到。而要快，只有货离他近才能快，**的办法就是在他旁边建一个仓。

为了验证他的假设，2015年夏天，每日优鲜在北京望京建了第一个前置仓，服务于周围半径三公里。他们用三个季度完成了单点模型验证，后来又用了三个季度完成了单一城市的验证。

事实证明确实可行。徐正决定all in 前置仓。

每日优鲜挑战行业基础设施

要解释徐正为什么会做这个决定，不妨先从我国生鲜冷链物流的发展史讲起。

据在该行业有着18年从业经历的连杰回忆，2004年他刚入行时，国内还没有冷链的概念。7-11、沃尔玛、肯德基、麦当劳等外资连锁企业进入中国后，随着门店扩张需求变大，才催生出了冷链运输的需求。

但直到2014年顺丰、2015年京东等巨头介入之前，行业一直处于不温不火的状态，经历了长达10年的漫长沉寂期。

如果说之前生鲜冷链行业发展是自行车的速度，资本入局之后，直接拖进了高速公路。而生鲜电商的出现进一步倒逼冷链产业链建设。

传统生鲜电商以天猫生鲜和京东生鲜为代表，采用中央仓模式。中央仓一般位于省会等一线城市，单仓面积大、货物种类多、覆盖范围广。

冷链成本一直是制约生鲜物流行业发展的卡脖子问题。生鲜冷链物流的成本较普通商品高出1-2倍，包括冷链车成本、仓储成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于，生鲜对时效有较高要求，一箱可乐路上运10天没有问题，大闸蟹可耗不起。

此外，中央仓模式的快递送货周期至少也是次日达，对订单响应速度慢，因此只能满足消费者计划型的需求。今天想吃大闸蟹了，不行，至少明天才能吃到。

针对中央仓模式的痛点，从消费者对速度的需求反推，每日优鲜创造性地提出了前置仓模式。

徐正说，辛辛苦苦建基础设施的人，上帝会给你奖励。“基础设施”这四个字承载着徐正的野心和日后重重的伏笔。

前置仓通过建立中心仓和覆盖用户3公里以内的前置仓网络，根据数据分析和自身供应链资源，选择适合的商品，由总仓配送至前置仓，进行小仓囤货，进而完成商品存储、分拣和即时履约配送。

“前置仓的本质就是把冷链物流从城市级升级到了社区级。”

徐正数学系出身，从第一个仓开始，一个仓该建多少平米、怎么组合、怎么管理、该卖什么商品、要离用户多远，都经过了周密的计算。

在他看来，前置仓模式有两大好处：

一是空间利用率高，每300平的前置仓空间利用率约等于3倍的超市。

二是租金低。商业越发达的城市，阳铺、阴铺的租金价差越大，*少差3倍。所谓阳铺就是人流量大、顺应人流方向的店铺。*终他们选择了阴铺。这样一算，相当于花1份钱干了9倍的事。

这种模式主要是在链条上做创新，以更小的覆盖范围和更密集的仓储，在30min-60min内即可送达，生鲜品类占比大，主打即时性需求。

因此这一模式在某种程度上吸引了一部分对生鲜品质有较高要求，同时对价格相对不敏感的人群。

生鲜电商当时处于一片蓝海，前置仓模式吸引了众多玩家入局。除了，还有朴朴超市、叮咚买菜、美团买菜等，凭借各自优势抢占市场。

验证完产品模型后，采取“自营+加盟商”的形式开始了大规模的复制和扩张，主攻北方市场。2019年是的**时期，在全国20个城市建了超1500个前置仓，成为行业第一。

叮咚买菜于2017年起家于上海，选择全部自建自营前置仓，抢占长三角地区。

2016年，前置仓模式市场规模为6亿元，2020年增长至308亿元。疫情期间，线上生鲜零售需求激增，资本曾乐观地预计，到2025年，前置仓市场规模将达到2277亿元。

前置仓的悖论

但，情况大家也看到了，形势突然急转直下。

率先倒下，7月28日，宣布关闭前置仓极速达业务。此前曾在3天内接连关闭杭州、深圳、广州等9城业务。

叮咚买菜也不好过，目前已连续7个季度亏损，三年累计亏了114.79亿。从5月底至今，叮咚买菜已陆续裁撤广东中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服务。

前置仓模式的故事出现了什么问题？

成本过高。

华泰研究测算的单仓模型显示，在商品本身成本占到81.8%的情况下，大仓、前置仓、分拣物流加水电折旧的费用占到了22.4%，前置仓加配送的人工费用也是15%，再加上销售的6.9%，一个仓库净亏损26%。着实是一个难看的账单。

图片

用我们后来熟知的社区团购模式做对比，或许可以更清晰地体现“为什么说前置仓是一种比较重的模式”。

首先是前置仓成本。前置仓为自营（经销），平台直接买断商品，并直接承担存货的跌价、滞销、损耗带来的损失。除此之外还需承担前置仓的建设投入，租金、水电费用，多温层储存，耗材以及中途的物流运输等，都是不可避免的成本，也是成本*高的部分，占到了22.4%。

而社区团购为代销模式，网格仓大都交给第三方加盟商建设及管理，商品在交付消费者之前都归供应商所有，平台不直接承担存货风险。

而且供应商还需要对非标品进行粗加工，比如将大小不一的黄瓜配重成整500g 打包等，大大降低了团购平台的成本。

其次是损耗成本。虽然有算法的协助，但前置仓的损耗一般也达到了20%左右。而社区团购则以销定采，几乎没有因预测失误而直接带来的损失。

*后是人力成本。前置仓模式下每个仓库会有5-10名分拣人员，10-20名骑手，1名主管经理，分别按月薪7500、8000、10000计算，人力成本占到15%。

而社区团购由团长集单配送，截止到2021初，社区团购佣金率已普遍降至8-10%。

由此，更“轻”的社区团购市场规模迅速超过前置仓模式，前置仓不过百亿级，而社区团购或已超过千亿。

如果能解决掉成本问题，前置仓也没有那么差。连杰认为，一个企业根本无力承担这样高昂的成本，2013顺丰就尝试过嘿店，也是因为成本太高没有做下去。

除了成本，前置仓模式的纯线上电商，还需要付出巨额的营销费用。

没有线下店面的前置仓，只能以微信小程序或其app等平台进行流量获客。线上大量投放广告，线下通过地推人员深入小区内部，拿鸡蛋、酱油来获取新用户，花了大量的钱，能拉到还算不错的。据报道，每日优鲜初期甚至还出现虚假拉新**牟利的现象。

更烧钱的是让用户留下来。

每日优鲜首单用户的获客成本为30元-40元，但要培养出一个稳定复购率的用户，需至少连续下单6次。通过发优惠券等来吸引复购的费用，还要再加200元。

获客成本高是目前头部电商都承压的一点，生鲜电商也难逃宿命。

一个季度的营销费用少则五六亿，多则七八亿。徐正曾说，生鲜零售就是撅着屁股捡钢镚，要把钱当钱，要敬畏每一分钱。大肆烧钱扩张的时候，似乎并不是他所说的那样。

综合这些，导致了前置仓的履约成本很高（为了达成交易需要付出的所有成本，包括人力成本、物流成本、包材成本、优惠券及促销成本、房租成本五个方面。）那就只有提升客单价或者提升下单量才能止损。

这里就有两个矛盾。

如果生鲜电商为了解决消费者即时性消费，比如，做一顿饭需要的食材，那它的客单价天然就不会高。

中国国家统计局数据显示，2021年全国城镇居民家庭人均食品支出8678.1元，平均就是每天餐饮消费23.77元。

每日优鲜北京地区的平均客单价已经达到了85元，依旧赚不到钱。

第二个矛盾，生鲜电商的规模困境。一般情况下，规模越大则单个的商品成本越低，但生鲜电商并非如此，规模越大需要的投入越多，尤其是前置仓模式。每一单都需要一定的履约配送成本，越多的单量，需要越多的仓库投入成本，越多的骑手来配送。

生鲜电商行业极难实现规模经济。

所以，生鲜电商比我们想象中要更难。国内生鲜电商行业几乎还没赚到钱。目前4000多家生鲜电商有7%巨额亏损，88%小额亏损，4%持平，仅有1%盈利。

每日优鲜曾是这1%中的一员，但现在结果大家也都看到了。

基础设施成了时间的炮灰

唐朝为了让杨贵妃吃上岭南（广东）的荔枝，从“七日夜至长安（西安），人马俱毙”可以看出这个过程有多难。现在虽然技术更发达了，但这行依然是苦活累活。

实际上，传统生鲜电商、生鲜物流、生鲜超市，都没解决好这个问题。

2015年，京东创始人刘强东曾感慨：京东做了12年的电商，电子产品、服装、日用百货、袋装食品都做的非常好，增长非常快。但是有一个品类，做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜，特别是低价值的生鲜。

不赚钱的核心原因是生鲜毛利率低，盈利空间不足。从我们消费者的角度来说，生鲜是生活必需品，当然希望买到既便宜又新鲜的。一斤白菜、一两鸡蛋卖多少钱、品质该达到什么样的状态，消费者心里门清，即使不清楚，出门菜市场逛一圈也就知道了。可以说生鲜天然没有利用信息不对称来赚钱的土壤。

而且生鲜电商为了和传统生鲜零售业竞争，吸引流量，还会采用补贴的方式压低商品价格，很多时候是赔钱赚吆喝。补贴完了，顾客走了，消费者天然对生鲜零售是没有忠诚度可言的。