对于安能物流（9956.HK）来说，过去的半年是一段充满激情的光辉岁月。那些已经发生且仍在进行中的大刀阔斧的变革，正在让安能逐渐脱胎换骨、焕发新生。

眼下的安能，显然已不再是曾经的安能了。

半年来，安能物流战略变革的方向是：从之前的货量规模为王，转向盈利、品质及持续增长。从管理层面来说，从过去的粗放式、经验式管理转向如今科学化、精细化管理。基于此，过去的经验要抛弃，或可称为“见路不走”。

3月28日，安能物流发布了2022年度业绩报告。财报显示，2022年安能物流营收超93.3亿元，同比减少3%；货运总量达1250万吨，与2021年基本持平。整体而言，在零担快运行业去年面临**疫情带来的冲击与挑战下，安能物流依然保持了经营基本盘的稳健。

去年，安能物流服务的终端客户规模持续增加，截至2022年末客户规模已超470万，同比增长超20.5%；与此同时，公司的抗风险能力持续提升，截至2022年末，经营活动所得现金超14.4亿元，同比增长33%；现金及现金等价物总价值突破10亿、同比增长8.9%。

（安能物流执行董事兼首席执行官 秦兴华）

运营深层变革

“我们敏锐地意识到，旧地图已经找不到新大陆，公司需要改变以货量和规模为导向的治理方针，制定以利润和品质为核心的新战略来支撑有效规模驱动下的良性增长。”日前，安能物流执行董事兼首席执行官秦兴华在公司2022年报开头的股东信中明言：为了保持行业领头羊的地位，安能去年已踏上转型之路，致力于盈利性和可持续性增长。

秦兴华在股东信中提及，转型从去年三季度持续布局落子。去年9月，安能物流成立了战略委员会，制定转型蓝图，监督举措落地。为了确保转型战略顺利落地，公司率先在内部进行组织架构的优化，并对提升服务质量、运营效率、成本控制等方面进行了全方位的升级调整，以支撑公司长期、健康、可持续的有效规模增长

在组织结构的优化上，安能在全国范围内开启营运区调整，撤销全部的19个省区，重新划区成立29个营运区，使其更符合分拨及干线网络营运，且业务占比更均衡。

在经营上转型的重点则围绕网点生态展开。安能提出给网点创造更高的价值，用更完善的公斤段的分级定价、精简流程、增强客户服务能力，以大的力度为网点赋能，支持加盟商可持续盈利，促进安能创业合伙人的财富增长和网络生态的长治久安。

另一个转型成功的关键是运营体系的升级，安能总部通过调整车线、重建车队管理体系、优化分拨布局、提升分拨人场效率，持续优化全程时效兑现率和妥投率，加强客服能力建设，各级责任人自下而上全面配合，为客户需求负责，而不是像以前单点解决问题。

其中，安能对若干小型分拨中心进行重大优化。一方面，部分集散场地的经营由自营转为外包给头部货运合作商；另一方面，公司还延伸干线运输线路，将货物从主要分拨中心直接运输至货运合作商，以绕过小型集散分拨中心。这些措施使安能得以减少自营分拨中心的数量，目前安能物流的分拨数量已由此前的148个优化到136个，在与公司网点共同保持全国县城和乡镇96%覆盖率范围的基础上，提升了运营效率。

无论是从组织优化到网点生态整合、运营体系升级、成本管控、产品与服务的品质完善，目标都是不断提高盈利能力和服务品质，实现高质量的可持续发展。

变革的效果何以体现？从年报来看，以利润和品质为核心的新战略已初显成效，收获了积极的指标数据。在关键业绩数据表现上，2022全年毛利率较上半年上升1.2%，下半年的货运总量则较上半年环比上升超过27.3%，呈现出可观的修复趋势。并且，年报中还释放出了明显的降本信号：单位干线运输成本从上半年的326元/吨下降至全年的320元/吨；单位营业成本由上半年的705元/吨下降至全年的691元/吨，为利润水平进一步增长打下良好基础。